Murat Ülker'den Kapsamlı Dönüşüm Analizi
Murat Ülker, 'Dönüşümle ilgili bildiklerimizi bir kenara koyalım mı?' başlıklı yazı dizisinde, kurumların dönüşüm sürecinde belirsizlikle barışması, engelleri etkin şekilde yönetmesi ve güçlü bir ekosistem kurarak ilerlemesi gerektiğine dikkat çekti. Ülker, dönüşümün ikinci bölümünde sahadaki somut örnekler üzerinden ilerleyerek, şirketlerin değişim sürecinde yaptığı kritik hataları ve doğru yaklaşımları detaylı vakalarla anlattı.
Dönüşümün İnsani Boyutları ve Liderlik
Bir önceki yazısında perakende sektöründeki değişimi derinlemesine araştıran Ülker, bu hafta dönüşümün daha insani yönlerini incelemeye devam ediyor. Dönüşen kurumların insanlardan oluştuğunu unutmamak gerektiğini vurgulayan Ülker, şu konu başlıklarını ele alıyor:
- İnsanları Kazanmak ve Dönüşümü Sürdürmek
- Dönüşüm Ekosistemini Oluşturmak ve Beslemek
- Anlamlı İlerlemenin Hızını Artırmak
- Kaçınılmaz Engeller
- Belirsizlik ile Barışmak
- Cesur Kararlar Almak
- Dönüşümü Hayata Geçirmek
- Perakende Üçgeni: Batı, Çin ve Türkiye
Son yıllarda dönüşüm kelimesinin çok sık kullanıldığını belirten Ülker, Oliver Banks'in 'Perakende Dönüşümünü Yönetmek – Değişim ve Sürecinde Rotayı Belirlemek' kitabına atıfta bulunarak, dönüşümle ilgili acele kararlar vermek yerine, onun hakkında nasıl düşüneceğimize odaklanmamız gerektiğini ifade ediyor.
Dönüşümde Üç Kritik Tutum
Dönüşümle ilgili belirsizlikler arasında ilerlerken yazarın üç tutumu birlikte düşünmeyi önerdiğini aktaran Ülker:
- Dikkatli çalışmak
- Yaratıcı çalışmak
- Kararlı çalışmak
Bu üç yaklaşım bir araya geldiğinde dönüşümün hem mümkün hem de sürdürülebilir hale gelebildiğini vurguluyor. Banks'in, dönüşümün her kurumda aynı şekilde yaşanmadığını, hatta aynı kurumda bile zamanla farklı biçimlerde görülebileceğinin altını çizdiğini belirten Ülker, bu nedenle ne bir reçete sunulduğunu ne de okurun belli bir çözüme çekilmeye çalışıldığını ifade ediyor.
Türkiye'de Dönüşüm Deneyimleri
Ülker, kişisel düşüncelerini şöyle paylaşıyor: 'Dönüşüm kaçınılmazdır; biz istemesek de oluyor! Her sektör değişiyor.' Türkiye'de değişim ile ilişkinin çoğunlukla edilgen olduğunu, ya görerek ya da mecbur kalarak gerçekleştiğini belirtiyor.
Perakende sektörü açısından konuyu incelediğinde, organize ticaretin gelişiminin kaçınılmaz olduğunu ancak yönetilebilir olduğunu vurguluyor. Ülker, Türkiye'de ilk defa organize ticaretin öncülerinden biri olarak Bizim Toptan'ı kurduklarını, toptancı piyasasında organize olduklarını anlatıyor. Müşterilerini korumak için distribütörlük sistemine geçtiklerini belirten Ülker, BİM kurulurken gelen teklifi 'Bakkal Amca' ya vefaları sebebiyle reddettiklerini, ancak daha sonra BİM halka açılırken hisse alarak ortak olduklarını aktarıyor.
Kaçınılmaz olan değişimin önünde sürüklenmemek için ŞOK Marketleri satın alarak büyüttüklerini ifade eden Ülker, 'Bakkal Amca' için bir seçenek olan SEÇ Marketler franchise sistemini kurduklarını ve geliştirdiklerini belirtiyor. Şu anda ŞOK'un on binden fazla dükkanına karşılık SEÇ'in sadece iki bin beş yüz dükkanı olduğunu, daha genç bir organizasyon olmasına rağmen cesamette ŞOK'u geçeceğine inandığını ifade ediyor.
Dönüşüm Ekosistemi ve Gerçek İlerleme
Dönüşümün hiçbir zaman tek bir alanla sınırlı kalmadığını, kapalı bir sistemde kalmadığını vurgulayan Ülker, Banks'in 'dönüşüm ekosistemi' kavramına dikkat çekiyor. Gerçek başarının bu karmaşık sistemi bütüncül biçimde görebilmekle başladığını belirten Ülker, strateji, operasyon, kaynaklar, paydaşlar ve dış çevre gibi birçok unsurun birbiriyle ilişkili bir düzende hareket ettiğini ifade ediyor.
Kurumsal yapıda bir değişiklik yapmak istendiğinde küçük bir adımın bile çok fazla enerji tüketebildiğini belirten Ülker, gerçek ilerlemenin odaklı ve kararlı eylemlerle mümkün olduğunu vurguluyor. Anlamın, sahiplenmenin ve aciliyetin net olmadığı yerlerde işlerin beklemeye alındığını ifade ediyor.
Risk Yönetimi ve Belirsizlikle Başa Çıkma
Gerçek dönüşümün her zaman belirli bir gerilim taşıdığını ve içinde risk barındırdığını belirten Ülker, Banks'in risk ve sorunları tanımanın ve ayırt edebilmenin kritik bir beceri olduğunu söylediğini aktarıyor. Riskin henüz gerçekleşmemiş bir tehdit, sorunun ise halihazırda etkisini gösteren bir engel olduğunu vurguluyor.
Banks'in önerdiği risk değerlendirme yaklaşımını paylaşan Ülker:
- Bu risk gerçekleşirse etkisi ne kadar büyük olur?
- Bu riskin gerçekleşme ihtimali nedir?
- Gerçekleşirse etkisi ne kadar sürede hissedilir?
Bu sorulara doğru yanıtlar verilirse risklerin önceliklendirilebileceğini belirtiyor. Banks'in beş temel stratejiyi tanımladığını aktaran Ülker:
- Kaçınmak: Yolu değiştirmek ve riskin alanına hiç girmemek
- Azaltmak: Riski oluşturan etkenin etkisini düşürmek
- Paylaşmak: Başka ekiplerle veya kurumlarla yükü bölüşmek
- Ertelemek: Kararı daha sağlam veriyle desteklenene kadar ötelemek
- Kabul etmek: Maliyeti göze alıp, olası etkileri tolere etmek
Küresel Perakende Modelleri ve Türkiye'nin Konumu
Dönüşümün tek bir reçeteyle yönetilemeyeceğini çünkü her bağlamın ve kültürün kendi dinamiklerini dayattığını belirten Ülker, Batı, Çin ve Türkiye'yi karşılaştırıyor:
Batı modeli: Köklü sistemler, güçlü süreçler ve denetlenebilirlik üzerine kurulu. Amazon gibi istisnalar düzeni bozmayı başaran örnekler olarak öne çıkıyor.
Çin modeli: Hız, esneklik ve veriyle yoğrulmuş pragmatizm üzerine kurulu. Pinduoduo, Hema, Meituan gibi markalar tüketici alışkanlıklarını biçimlendiriyor.
Türkiye modeli: İki kutup arasında geçiş alanı oluşturuyor. Trendyol, Yemeksepeti, Getir gibi platformlar teknolojiyle tetiklenen dönüşümü gösteriyor. Perakendenin fiziksel yüzü hâlâ baskın, melez çözümler yaygın.
Ülker, Batı'da dönüşümün daha çok süreçlerle ilgili olduğunu, Çin'de fırsatlarla yol alındığını, Türkiye'de ise dönüşümün çoğu zaman zorunlulukla tetiklendiğini belirtiyor. Hangi teknolojinin kullanıldığının değil, o teknolojinin hangi ihtiyacı çözdüğünün belirleyici olduğunu vurguluyor.
Dönüşümün bir sonu olup olmadığı sorusuna ise Ülker net bir yanıt veriyor: 'Hayır, yok. Hedefe ulaştığınızda bile çevre değişiyor, ihtiyaçlar ortaya çıkıyor ve cevaplanması gereken yeni sorular doğuyor.' Özellikle perakende gibi hızlı ve dinamik alanlarda, 'bitti' demenin çoğu zaman sadece bir sonraki değişim döngüsüne kapı araladığını ifade ediyor.
